国庆品牌家电节-上海国庆家电促销

也可以被称为软家电，是提高人们生活质量的家电产品，例如目前被市场很认可的豆浆机、电磁炉等，都是提高生活质量，例如，加湿器、空气清新器消、毒碗柜、榨汁机、多功能食品加工机、电子美容仪、电子按摩器等追求生活品质的家电。 从小家电保有量对比发现，广东、上海、北京等居民收入较高的地区小家电保有量相对较高。国内小家电生产企业则主要集中在广东、江浙一带，特别是广东，在地方政府政策扶持、优越的地理位置、配件厂云集等有利条件下，全国63.4%的小家电制造企业选择在广东扎根，此外，落户江苏、浙江、福建聚集的小家电生产企业数量也分别占去了行业总规模的6.6%、14.1%和8.4%。从城乡对比来看，城市小家电消费总量大，但农村有着巨大的潜在消费需求。预计2010年我国家电市场规模突破10000亿元，城市占65%，即6500亿元；农村占35%，即3500亿元。今后随着人们收入水平的提高，农村小家电的增势将更加明显。未来10年，农村2亿多个家庭家电拥有率可以达到1996年城市普及率，需要购买彩电1.68亿台；按照4亿多个农村劳动力计算，需要手机4亿部；还有其他家电产品；农村家电的总价值3万亿元以上。 据预测，我国家电需求以每年高于10%的速度增长，小家电需求增长的速度更快。小家电销售增长幅度明显高于大家电，表明小家电需求较旺盛。小家电需求量大面广，家庭拥有小家电的数量多少、结构状况、品牌偏好，已逐渐成为衡量现代化、高质量生活的标志。据中国轻工业信息中心统计，电风扇、电饭煲在经历了销售高峰期后，目前仍分别有6000多万台、1000多万台的年需求量；吸尘器、微波炉、吸油烟机、电热水器销量逐年上升，目前年需求量都超过500万台；电吹风、电熨斗等年需求在500万台～700万台之间；饮水机、电磁炉等新兴产品也正在迅速成长。另外，扩大内需的政策将使家电需求保持一定增长速度。人口也是影响居民购买力水平、家电市场容量和发展规模的一个重要因素。目前我国处于城市化加速期，2010年我国人口城市化水平将达50%左右，每年将有2000万至5000万农村人口转变为城市居民，可增加购买力约860亿元至2150亿元。根据赛迪顾问发布的小家电市场研究年度报告和投资机会研究报告显示，2006年我国小家电整体市场规模达到了853.1亿元，同比增长14.1%。据市场预测，国内小家电的市场空间十分广阔，小家电市场还将保持8%-14%的年增长幅度，行业的平均利润至少是30%，每年增长的绝对销售额将超过100亿，3年内将会达到1000亿的市场规模。单在整体厨房领域，未来5年内将有29%的城市居民准备购买，市场空间高达580亿元；电热水器的年需求量达1000多万台，年递增率近20%，未来5年内的市场容量为800亿元；吸（排）油烟机的年需求量超过1000万台，年递增率达10%；燃气灶的市场需求总量将达到4240万台，未来5年的市场容量400亿元。在今后的10年，中国将有33%的家庭迁入新居，意味着平均每年有2600万个以上厨房家电要更新换代。其他各类小家电，品种众多，市场需求同样相当惊人，未来5年的市场空间至少有1200亿元。目前一些发达国家有小家电品种近200种，而我国还不100种；在发达国家，平均每户拥有小家电30件～40件，而中国每户平均只有几件，可发的市场空间很大。 尽管国产品牌占据了小家电市场的大部分份额，但高端市场相对缺失， 亟须引起国内厂商的重视。近年来，精品小家电需求呈现高速增长态势，电动剃须刀、吸尘器、榨汁机、吹风机、加湿器等产品都成为走俏的“香饽饽”，但这些产品的高端市场都被洋品牌牢牢占据了。虽然国内诸多品牌近几年来纷纷进军精品小家电市场，但是除了九阳、美的等极少数的品牌外，鲜有品牌能够对洋品牌真正构成威胁。据一些促销员介绍，以电饭煲为例，国产品牌的销售份额占到85%左右，销量的前４名中除了一个日本品牌外，其余都为国产品牌，但国产品牌相对集中在100元－200元的中低端领域，洋品牌却多集中在400元－600元的中高端领域。尽管一些国产品牌的销量早已超过洋品牌，但销售额的占有率却远低于销量占有率。国产品牌在精品小家电领域为何难以撼动洋品牌，究其原因有三：⑴洋品牌整体实力强，如飞利浦产品线相对完整，各产品系列均居市场领导地位；⑵技术门槛高，精品小家电对技术要求更高，很多国内品牌受技术门槛所限，只能游走在市场边缘；⑶消费者对精品小家电的质量、性能、感观、时尚性有越来越高的要求，这是很多国产品牌难以做到的。

满意请采纳

除了国美、苏宁、五星这类单位是有做家电连锁的。

家电产品促销十八着

一、展台的搭建

象其他家电产品一样，进场是空调实现终端销售的第一步。无论是建店中店、园中园、柜中柜，首先是选位置。靠墙、靠门、靠角、靠边，都要以人流量为准绳，若你的展柜前缺乏人气或者你是后来者准备进场，你就尽量往一线品牌的专柜靠。

二、展台的装修

如果你交不起昂贵的进场费，或者商家在一定时期给你挤不出好位置，你就得在划定的位置刻意装修，如铺木地板、吊天花顶、移导购台、加高展台、附加灯箱等，只有上下折腾向空间发展，才能鹤立鸡群，至少也要展露“头脚”。

三、展台的个性化设计

如海尔的园子、科龙的架子、格兰仕的红墙、伊莱克斯的草地，都让展台成为卖场一道绚丽的风景，因此要设计出个性的展台以此彰显出产品的个性。

四、样机的产品结构

分体居中、柜机分立、窗机趴地是常规的空调样机格局，但不同型号的柜机是按老机型还是新机型陈列，是按利润回报多少陈列或是按样机块头大小陈列；不同型号的分体机是横向陈列或是竖向陈列或是交叉错落陈列，厂家都应该制订统一的标准，让顾客无论在哪里见到你都觉得你是正规军。

五、样机的生动化

样机是的，人是活的，用心的促销员会赋予样机新的生命。从科龙空调的样机陈列来看，有这样几种样机容易引起顾客兴趣。一是吹风的，样机通上电，出风口贴上彩纸条，让出风口不停地吹风；二是亮灯的，如强能龙柜机的小蓝屏，健康龙柜机的莹光闪烁；三是带表的，如科龙新宠双效王、节能先锋32／DF，为突出其省电功能，实体样机旁安装电表；四是上座的，如将窗机放在导购台或定制的沙发椅上。

六、样机的队伍建设

展台上的样机太多容易造成主题模糊，为你的样机选一个“队长”，像介绍与会嘉宾一样先介绍有品位、高能效的队长，再介绍主推机型，最后介绍特价机或其他低效率机型。细心的促销员会发现每一个展台上都有一个“黄金点”，大多数消费者会不约而同地在这一敏感区买东西，也许说不清个中原因。但切记将主推上量的样机放在黄金点上，这样才会发挥最大的作用。

七、售场的物料新闻

售场的宣传物料有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌。这些物料是卖场的广告，卖场的新闻。条幅内容最好是宣传主推机型或当日活动，其次为形象宣传或服务承诺，条幅的色彩要鲜艳夺目，印刷做工要精细，文字要精练简明，朗朗上口，尺寸要不大不小（先丈量上报，后制作发放）悬挂要整齐美观无折皱。吊旗悬挂不厌其多，少则吊一条一串，多则吊十条八条。若商场同意且收费不高，最好是印几百张上千张大吊旗，挂满商场的全部家电卖场，甚至整个商场。

海报要少而精致，随写随换，若是全省全国的大型促销活动，最好统一印刷，并且画面设计要大胆、主题鲜明、排版科学，有视觉冲击力。张贴在最抢眼的位置，如柜机机身、展柜背板、商场门柱、墙壁等。宣传单页分产品宣传单和活动宣传单两种，产品宣传单用得好可以缩短与顾客交易的时间，用书面参数弥补口说无凭的不足；活动宣传单是当期活动的提示和细则，配有临时促销员的商场可以由专人向行人派发，无临时促销员的地方可以在通道、展台周围的地面上粘贴（但画面要绚丽精美，否则就成了牛皮癣）。机身贴多由总部统一印制下发，机身贴下发到卖场时一定要有图例指引，让促销员依葫芦画瓢。

八、物料广告的三维布局

POP的布放空间有天上的吊旗、条幅，地上的立牌、地贴，柜上的海报、招贴，机上的价格牌、机身贴，手上的宣传单，不同空间的POP起不同的作用。天上、地上的POP引导人流，吸引顾客走近自己的捕猎区域，柜上的海报、招贴提示顾客驻足观望产品或活动的主题。机上机身贴起产品功能表达作用。手上的宣传单是对擦肩而过，稍纵即逝的顾客的继续宣传。

九、促销品的堆码

空调的促销品五花八门，小至汽球、钥匙扣、开瓶器，大至自行车、消毒柜、电冰箱，还有不大不小的电风扇、沙滩椅、收音机、台灯、箱包、茶具甚至空调罩、空调被、保暖内衣。厂家的促销品无论投放多少总是不够用的，卖场的促销品摆放总是星星点点杂乱无章。促销品也是商品，促销品的堆码展示有这三种方式：一变三，一台电风扇从纸盒里拿出，实物和纸盒就成了二，放在大包装空箱上就成了三；变活，电风扇通电让其吹，收音机打开让其唱；小变大，折叠式沙滩椅打开，空调罩罩在样机上；少变多，沙滩椅一字排开三至五把，消毒柜、自行车摆出两个以上，几种促销品堆在一起就感觉堆积如山了。促销品不足，内衬几台空调窗机或空纸箱，外敷一层促销品。木制刀枪藏在里面，真枪真刀摆在外面，让“诱饵”变得数量多个头大，并不时动一动，这样顾客才会购买。

十、缩短促销品的交易时间

促销品要因地制宜，谨慎选择。促销品档次太低不足以吸引顾客，档次太高就有人为地增加交易时间和交易成本的风险。如吸尘器、消毒柜、数码相机等。前期有家商场推出买空调（再加钱）送洗衣机的活动，活动力度很大，效果却不大，问题就出在洗衣机这个促销品上。想买空调的顾客看到洗衣机后有几个疑问，质量怎样，是否为积压品，原有的老洗衣机能否回收，导购员解释了半天，顾客仍不放心，一定要促销员通电上水试试，消费者终因不满意洗衣机，而放弃了空调器的购买。科龙送数码相机同样遇到了类似问题，好在五一之后的促销品改用了新包装，包装盒上就顾客关心的几个问题配图做了说明，使顾客一目了然，大大缩短了交易时间。

十一、促销品的收发管理

任何促销品都要建立收发台帐。台帐的建立不仅能防止促销品的流失，还能及时发现促销品是否发挥了促销的作用。要严格促销品收发的签字制度。总部到货，零售管理专员要签收。各地配发计划，经理要签批。托运员、业务员、导购员接收要签字，顾客领取促销品要登记电话、住址，以便回访抽查。托运要点对点直发，尽可能减少中间环节，延误促销时机。

十二、延长顾客在展柜前的停滞

买不买看看，聚人即聚财。聚人气的小窍门不外以下几种。一是拉人，让气模卡通人或临时促销员在商场门口派发传单，将有兴趣的顾客拉到自己的展柜前；二是留人，设一茶几，让顾客座下来细谈，没有茶几用沙滩椅即可；三是敬人，对有意向的顾客敬烟、敬茶、敬水、敬阅企业报；四是骗人，将顾客交过钱的商品堆在卖场，贴上送货通知单，将未开包装的商品堆在卖场附近引起行人的注意，让临时促销员穿便装扮演顾客做“托”，编笼子。只有人才是最吸引人的东西，滞留下来的人越多购买的人就越多；购买的人越多，顾客对产品的挑剔对服务的要求就越少。

十三、演示演示再演示

让行人站在启动的空调前感受自然风、健康风，让顾客手握遥控器使用“一键通”，让消费者启动电表开关与电暖器、电饭煲做省电对比实验，把顾客的手按在窗机上让其感受压缩机平稳地运转而听不到噪音，让顾客站在柜机三米外感受“强能龙”远距离送风。打开室外机壳，让顾客亲眼目睹“节能先锋”的双排铜管及散热器，把实体机放在秤上让顾客称重等。优秀的促销员要多耍手艺，少耍嘴皮子，演示产品的功能比讲解产品的功效更有效。

十四、产品有三个点，讲解有两要点，要抓住一个点

产品有特点、优点和利益点三个点。促销员的第一境界是能讲解产品的基本功能即特点，第二境界能与竞争产品对比讲出产品的优点，最高境界是讲解产品给顾客带来的舒适和利益。前者讲的“产品好”，后者讲的是“对你好”，前者宣传的是“卖点”，后者宣传的是“买点”，把格式化功能化的背诵锤练成人性化生活化的聊天，是促销水平质的飞跃。一个产品必须有一个卖点，即唯一的销售主张。这一主张应具有重要性，给目标顾客带来高价值，如科龙宁静龙最适合易失眠的中老年人；先进性，对手无法提供，如科龙双效王；优越性，华宝32分体三线品牌的价格；专有性，如小帅哥，强能龙的外观设计。因此促销员要抓住一个点，反复重复让目标顾客产品共鸣。

十五、现场巧答顾客72问

学龄前儿童提的问题很多，比学龄前儿童提问题更多的是顾客。顾客有以下层出不穷的问题，空调的面板为什么会自动除尘？空调为什么会静音？鸡蛋粗细的管子能换新风吗？空调压缩机到底是不是原装进口的？连接管为什么是3米而不是4米？顾客总有问不完的话题。这些问题要广泛采集，专人整理，会集技术员、促销员、业务员集思广益，提炼浓缩，统一口径，巧讲巧答。不能让促销员信口开河，随意发挥或来个脑筋急转弯。

十六、临时促销员的有效管理

卖空调看天吃饭，一到夏天各空调厂家都会大量招聘毫无工作经验的大中专学生做临时促销员。临时促销员双休日节假日上岗助销，平时上课。临时促销员管理不好，帮忙就变成了帮倒忙。首先是培训，企业简介，产品功能必须让他们象背书一样记硬背；其次是偷师，冒充顾客到竞争品牌专柜学习促销技巧；然后是学艺，在专柜前没有顾客的情况下，向正式促销员学艺；再次是分工，正式促销员与顾客深度沟通，临时促销员派发传单，引领顾客缴款、提货、试机；最后是管理，一个正式促销员必须管理一个或几个临时促销员。即，每位临时导购员必须有一个临时师傅。上班前要布置工作，收工要总结考评，每天在业绩考勤表上给他们打分，写实习鉴定。变临时促销员为卖场的预备役或正规军。

十七、终端行销的整合

终端行销的效果是各项工作简单的相加，若几项活动整合在一起，效果就变成了相乘。以华宝32GW／K2D1降价为例，实体演示机为该机机型。条幅为“华宝降价40％，全面颠覆空调价格”。粘贴的海报，派发的传单为“二战”打响了，32GW／K2D1等系列产品降价近千元。购买该机型送电风扇、沙滩椅，卖场促销员首推该机型，工资表中销售该机型则重奖，一时间该机型在某地的销售占科龙·华宝各机型销量的60％。

终端行销的整合离不开与新闻广告的整合，如配合卖场促销，我们在几大媒体投放软文“华宝降价40％，再送680元数码相机”，硬性广告空调“二战”打响篇，与报社合办“走近华宝”专栏，让商家老总，十年华宝老用户细说华宝。户外巨幅：华宝空调全线降价，单项传播不可能解决所有问题，室内与室外、空中与地面遥相呼应协同作战收效更加显著。

十八、检查监督与整改落实

无论是选位置摆展台或是促销品的堆码，首先要取得商家的配合与支持。公关须由当地业务主管出马；摆放样机、收发促销品、挂条幅、写海报须业务主管与促销员共同操作。一把剪刀，一卷胶纸，一套彩笔是业务主管手袋里必备的卖场化妆品。厂家主推机型就是商家必备机型，是卖场主销机型也是促销员叫卖机型，业务主管要做到要货、备货、售货环环相扣。POP是否随时更新、促销品是否按时到位，样机、专柜卫生是否及时清扫，安装是否快捷，面对“井喷式”销售如何及时妥当地疏散分流顾客，都要业务主管不停地对照前“十七招”检查监督整改落实和创新。

结束语

象自然科学的宇宙论和粒子论一样，营销的范围是无穷无尽的。大到石破天惊的营销策划，欧洲货币，WTO与世界贸易，小到精雕细刻的三尺展台前蚂蚁打架一样的阻击蚕食。营销的竞争有时是比宏观战略、远期规划，但更多的时候还是比赛谁做得勤、做得细、做得痴。如果所有厂家都不做终端行销，产品随便丢在商场里也一样卖得出去；如果有其中一家此时做促销，他的产品会格外好卖；如今，大多数厂家都在重视终端这临门一脚，你的临门一脚就必须踢得更加细致、规范、鲜活、连续。所以今天你不能忽视终端，并要做透这个市场。

希望有用

rinai这个牌子,是哪个厂家生产的油烟机，

在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四线县城，甚至乡镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

上哪儿买家用电器最划算？在大都市，苏宁国美可能是大多数消费者的首选。但在中小城市以及农村地区，如今的选择面要更丰富。家住湖北荆州市的张阿姨对此深有体会。

今年年初，刚装修完新居的张阿姨打算趁着春节促销，为自家置几套新家电。相比十几年前只能去百货商店看货，张阿姨一时竟不知从何挑选：除了本地土生土长的薄利电器，苏宁、国美，以及武汉工贸家电等大品牌的门店随处可见，此外，大润发、武商量贩和中百仓储这类大型超市里，可挑选的新品也不少。习惯货比三家的张阿姨，几乎跑遍了本市大大小小所有的家电卖场，最终从薄利电器选了一台海尔双开门冰箱，节日促销加上以旧换新，标价3336的冰箱最后花了不到3000。

春节刚过，在武汉工作的儿子又给张阿姨从武汉工贸家电买了一台全新的创维42寸液晶电视，花了4000多一点，这比工贸家电荆州分店的价格低了好几百块。由于儿子工作的是国企，单位与武汉工贸家电有一些内部采购合作，能拿到的折扣也要多一些。尽管单位附近也有苏宁、国美的卖场，但买的多了，平时他也习惯来这里挑选一些3C产品和小家电，例如豆浆机、数码相机、电脑等。

五一，定居北京的女儿回家探亲，跟张阿姨提起她前不久刚换了一台LG的液晶电视：“刚上的新款，没什么可比的，就在洋桥苏宁电器买了”。探亲期间，女儿在网上给她定了一款西门子滚筒洗衣机，不到一星期就送到了家里，售后服务与大卖场丝毫不差，价格上却更实惠。

张阿姨一家的购买选择，集中体现了当前家电连锁在整个中国市场的生态现状：在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四级县城，甚至村镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

基层野战军：汇银样本

与张阿姨一样，许多三四线城市居民如今都能“享受”到这种“货比三家”的选择体验。实际上，这某种程度上是因为，他们所处的这片市场，在苏宁国美等巨头不断寻求渠道下沉的当下，已然成为家电连锁商们争夺的重点。

实际上，在三线与四五线之间，家电连锁巨头们正遭受着不同力量的狙击。

以四线城市荆州市及其临近的几个乡镇为例，本地“土著”薄利电器，2010年已经辐射到襄樊、枝江、荆门等地及附近乡镇，销售额突破6亿元。许多农村市场以及四五线城乡结合部的复杂特性并不如连锁巨头们过去所征服的市场那样好掌控，装备精良的正规部队，往往在这些羊肠小道上迈不开步子。尽管投入颇大，效果却不尽如人意。相比苏宁国美等巨头，走惯了山路的野战部队优势明显：首先，他们熟悉本地市场的消费需求，采购时能很好地做到有的放矢；同时，由于采购量不大，一般都是现货现结，成本控制和供销关系同时得到了强化；其次，家电下乡政策为其创造了新的增长机会，许多适合农村市场的产品都集中到了这些渠道之中，为其巩固了农村市场。

在全国广大的三四五线城市，这种从深山丛林中走出来的野战军不在少数，并日渐形成规模。除了荆州薄利，还有金华四通电器、宁波国贸家电、南通文峰电器、绵阳家福来、牡丹江广汇、包头同利等等。作为相似的市场产物，他们的群像特征明显：立足小县城和农村市场，辐射范围为一省之内几个地、县级市；在发展过程中，大都采取平行扩张和向下游乡镇延伸的策略，在县城和乡镇密集布点，走“零售+批发”的复合型模式，连锁模式包括 “夫妻店加盟”、小规模农村店等；规模大都在1到10个亿，虽然整合实力不大，但很好解决了单一零售业务量小的问题；深耕某一区域及其周边农村市场，并且根基牢固。

仅从规模而言，这些尚未褪去游击队痕迹的非正规军，还没有进入苏宁国美等的法眼。但至少这种立足农村市场的模式已被证明是可行的：2010年3月，扬州汇银家电在香港上市，让许多在底层摸爬滚打多年的一线部队找到了最真实的样本，“农村包围城市”路线的价值 开始得到正式认可。

作为一家正宗“生于三四线”的家电连锁，5年前的汇银与如今许多野战军的处境相差无几，“立足大农村”的定位始于其对消费市场的深入研究：中国市场的消费力是逐级向上传递的，乡镇多数人在乡镇消费，有钱人到县一级消费；同理，县城人口多数在县城消费，有钱人到市中心消费。在大城市市中心纷纷被占领，乡镇消费能力迅速提升之后，这一片市场的前景同样可观。

打开市场，汇银进行了两个关键性突破。第一，找到了一个合适的渠道，即在低级别城市建立起信息平台，接通供需，做到农民需要什么，供应商造什么。第二，考虑到农民居住地分散，渠道是完全本土化的。其独创的“四轮驱动模式”包括，在县城开直营店，然后由本土化的加盟商在周边农村市场开加盟店，在辐射不到的地方向其他第三方代理分销，并加上维修服务。

与家电连锁巨头“大规模采购、低价格分销”的竞争模式相比较，汇银式区域家电连锁更“有特色、有核心竞争力”。整个体系中，各个县级市开设自营连锁店，既是汇银的旗帜店、样板店，也是一个集物流、管理和服务多项功能于一体的综合控制中心。围绕每个县级市，再在周围每个乡镇开设1至2家加盟店。同时，汇银在每两个连锁店中间开设一个维修店。此外，汇银还将运作比较成熟的品牌单独成分公司，汇银格力空调销售有限公司就是其中一例，现在，这家公司是格力的独家区域代理，在给自己的经营体系供货的同时，还担任其他渠道的供货商角色，比如当地的百货商场。

这种模式在基层的三四线城市和乡镇地区收效甚佳。扬州一地，国美、苏宁、五星电器等巨头早已悉数到场，但“老大”仍是汇银家电。

聚焦基层市场，深化供应链管理，推行自营门店与加盟连锁相结合，构成了汇银家电最基本的商业模式架构，在此基础上，供应商与加盟商都成为产业链积极的建设者。对于正在观摩的后来者而言，汇银的样板性经验实用有效。

首先，完全买断制的采购模式更适合规模较小的基层市场。因为可以获得厂家最低价、最“新鲜”的货源。表面上采购方承担了市场风险，但却有助于其以“短平快”的销售模式实现快速周转。据悉，汇银平均每10－15天就更换一次最热点的货源，能保持商品始终是最新的。这对于不走“类金融”道路的小连锁来说，是一条比赊购更踏实的路子。

其次，解决农村消费者的便捷问题，最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口；而解决三四级市场消费者的信任问题，最有效的方法就是用统一的品牌、商品、定价和服务开设连锁店，由容易被消费者信任的当地人来管理。汇银的做法是让员工回老家开店。这些开在农民家门口的家电店，产品卖的和城里品牌、价格都一样，还能迅速送货上门，维修服务也十分便捷，消费者自然买账。

第三，售后服务将成为小连锁最强有力的优势。汇银家电为了满足三四级市场消费者的售后服务需求，每两个加盟连锁店之间，选取便捷的地理位置设立一个汇银家电维修点。而这些维修点员工的培训、日常的管理，也都纳入自营店的管理范畴。

对于汇银模式的可复制性，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建认为，汇银模式是否能够成功复制到全国其他农村市场尚待实践的检验，不过其“零售+分销”的模式很符合农村市场的地域性。所谓“十里不同音”，每个区域市场环境差异性很大，汇银推行本土化渠道所采取“柔性整合”方式，也值得借鉴。

但问题同样存在，截至2010年底，汇银自营店的收入中分别有9.35%和26.09%来自于销售“家电下乡”和“以旧换新”两项计划的商品。这两项利好政策只是临时性举措。按照部署，“以旧换新”2011年底就会结束，“家电下乡”最迟2012年底也将完成历史使命。在此之后，如何保持高成长性，是汇银和所有家电连锁“野战军”需要考虑的问题。

区域连锁：“小鱼”抱团联合

汇银模式为位于生态链最底部的小型电连锁找到了杀出顶端巨头包围的血路，但与自然生态圈里大鱼—小鱼—虾米的层级构成一样，家电连锁链条上同样存在“小鱼“级别的中间规模连锁商。他们大多盘踞二三线城市多年，至今仍占据着相当大的市场比重，代表企业有武汉工贸家电、大连大商电器、浙江百诚、合肥百大、安徽国生、重庆商社、深圳顺电、浙江中亮等。

他们的成长基因同样鲜明：诞生较早且多集中在一些省会城市或者开放性较高的经济特区；大都从国企性质的百货商店和供销社改制而来，以省会城市为中心，逐步在省内各县市形成广泛覆盖；目前规模介于10至100亿之间。

在经营模式上，他们走的也是与国美、苏宁等家电巨头“类金融”模式扩张不同的路子，商品采购方面，普遍先款后货，深受供应商欢迎；在连锁发展方面，更看重提升单店质量，开店扩张的步伐并不盲目；此外，许多当地人都对这些与自己相伴多年的企业饱含深情，打造“亲情牌”是他们的共同优势；与全国连锁相比，这类区域分销商在二级，甚至三四级市场的商业模式更具灵活性和适应性；相较大多数基层连锁而言，他们又具备更高的采购和规模优势。

上述特点令这些“小鱼”群体牢牢把控住了部分二到三线城市的控制权。事实上，尽管国美、苏宁等巨头在各地迅速攻城掠地，这类区域家电连锁企业依然活得潇洒。以武汉工贸家电为例，2010年其在武汉市场的销售比例占到了52%，总销售额突破55亿元。

但在某种程度上，混合性的商业模式也给其管理带来很多挑战。与所有寻求市场突破的企业一样，眼下，这类企业也已不满足于在中间市场上自娱自乐。然而，无论是往上走，还是向下游，都需要掌握更多更强的生存技巧，毕竟，家电销售是一个区域色彩要更甚于其他行业的市场。

被视为最具可行性的方式是由各个地区性的家电连锁企业自发组建，一家区域家电连锁商采购平台这条道路在2002年10月成立中永通泰时就尝试过。

中永通泰成立之初,为各个区域家电连锁企业的发展架起了一座相互沟通、平等对话的桥梁，并在2002年10月，首次亮相时就一举签下了28亿元的采购合同。但随着以永乐电器为首的几家企业，将这一公司的采购职能变身为企业快速扩张向上游家电供应商争取资源和支持的筹码在令上游供应商不满的同时,也引发了成员企业的担忧。随着越来越多的企业被并购以及一批成员公司回归区域自主连锁化发展的轨道,中永通泰在2005年无疾而终。

中永通泰的瓦解,一方面是因为当时的成员企业相互之间，没有搭建一个互信互认的公开平台,令机构的发展严重偏离了当初成立的初衷;另一方面,当时中国家电连锁业态尚处在动态变化之中：国美、苏宁相继在各地完成跑马圈地，部分区域家电连锁商欲与之争夺一二线城市控制权的扩张策略，加剧了联盟成员企业的不稳定。

虽然存在时间不长，中永通泰却开创了区域家电连锁企业合作的先河，这一模式不仅解决了连锁业态在中国家电分销产业发展初期的快速扩张与成功复制等问题，更为各个区域家电代理商和批发商的连锁化转型提供了模式借鉴平台。当年中永通泰的成员,武汉工贸家电、深圳顺电、浙江百诚、商社电器、安徽国生目前仍是各个区域市场上最强势的家电连锁商。

在没有了永乐和大中这类利益主导体的羁绊之后，区域家电企业再次走上联合之路显得必要且更具可行性。2010年7月，全国消费电子渠道商联盟在北京成立，成员皆为区域性家电渠道商。这一次，由于市场增长重心转移到三四线城市，许多脱颖而出的基层连锁也都被纳入体系之中。中国家用电器商业协会理事长朱仁和甚至宣称，“未来几年内联盟将会形成千亿的销售规模，中国家电销售行业将会形成国美、苏宁和联盟三足鼎立的局面。”汇银家电董事长曹宽平也持相同态度：“区域家电连锁之间不存在竞争关系，我们都是立足于各个区域市场进行发展和扩张的企业，是往下走，精耕三四五级市场。所以，相互之间可以在信息共享、经验交流、模式探讨等方面进行联合。我们之间不存在侵略性、谁吞并谁的问题，而是要相互扶持，把未来三四级市场做大。”

专家也预测，区域家电企业，在今后5年甚至更长时间，将迎来全面发展扩张的最佳时期。这个时候，区域家电企业如能建立产业协同发展的新机制，相互共享管理手段和经验，搭建畅通的信息平台，有望实现相互发展、共同成长。从这个角度来看中永通泰，并非只是一个失败案例。其对中国家电连锁业态的发展,至少起到了阶段性的推进器和孵化器的作用。更为重要的是，这一模式对于如今国内区域家电连锁企业之间的协同发展、合作共赢提供了借鉴和参考，也让那些有着进入“一线”强烈愿景的 “三线之王”们明白，“下沉”比“上浮”更容易获得市场。

现在唯一的担忧是，采购上的联合在中国零售业已被证明很难长久。这种形式上的联合，如何深入落实下去，能否给地域分散、尚未形成真正合力的区域家电连锁企业美好的前景？一切都还是未知数。

新掠食者：外围入侵+电商渗透

从村镇到县市，再到各级城市，在分销连锁渠道已经被精耕细作到极致的情况之下，盯上家电市场这块蛋糕的还有很多人。

最直接的掠食者是家电生产制造商自建的连锁渠道。首当其冲的是一些家电品牌开设的专卖店。为了保障售后以及避免被连锁渠道商卡脖子，许多白电制造企业多年之前就开始铺设自己的专卖店渠道。如今，这种密集分布的渠道脉络令制造商们受益匪浅。在江苏泰州下辖的县级市和乡镇，美的、海尔、格力电器的专卖店随处可见，但家电连锁巨头还无踪迹可循。

另一种渠道建设则是完完全全的市场争夺，代表者为日日顺电器。它由海尔于2003年出资成立，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划和乡县镇市场的家电销售。背靠海尔的品牌和渠道优势，销售额呈几何式增长，近三年速度都保持在30%以上。2009年，青岛海尔有超过40%的销售收入是通过日日顺实现的。如今，市场范围已从北方市场扩展到四川、湖北等中西部地区，2009年实现销售额323亿元，仅次于苏宁和国美两大巨头。

而来自零售渠道入侵的危险也不容小觑。尽管在外资大批涌入之前,中国家电连锁已经建立起自己的格局,并形成适合本土的独特经营模式。电路城和百思买的黯然离场也从一定程度上说明了外来模式的不适用。但倘若早已遍地开花的零售仓储也加入这场争夺战，结果就无法预知了。2010年11月，遍布24个国家，拥有437家商场的全球第三大批发零售企业，德国最大的零售批发超市集团麦德龙，与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”在上海开业。并定下了2012年在沪门店数达到10家，2015年在全国开辟100家万得城连锁店的目标。富士康也在不断鼓励其员工开设小型家电超市，其目标主要面向广大的农村市场，寻求新的利润增长点。在中部重镇武汉，中百仓储电器连锁已经成为与苏宁、国美、工贸并驾齐驱的第四大家电销售渠道。

最大的威胁可能还是来自电子商务的迅猛增长。如今，不少家电销售网站以丰富的货品、便宜实惠的价格、配送物流的便捷迅速蹿红。很多习惯了网上购物的年轻人，开始在衣服、书籍、零食、礼物等之后，将范围扩展到家电。除了大型家电产品,规模庞大的3C电子消费产品的网购市场也会令传统连锁渠道们措手不及。其中京东商城、世纪电器网等一批网上商城受到热烈追捧。

京东称得上其中最凶狠的一匹狼。过去数年间，这家B2C公司以进货渠道“刁钻”、价格“凶猛”而著称。从过去占绝对优势的3C家电，到如今加大家用家电的比例，将稳定的消费群体扩张到各个层次、各个年龄段。尽管相对手机、相机等通信数码类产品，传统渠道在冰洗，尤其是空调、厨卫等对售后服务有很大依赖的白电产品上更有优势。但京东被称为“窜货”的行为也给传统渠道造成了毁灭性打击。京东的窜货有两层不同的意思。第一层是B2C网站面向全国的价格无差异，使得品牌商在各地的渠道价格管理体制被打乱；另一层则是网上商城某些低毛利、零毛利甚至负毛利的商品被某些地方的小型经销商获取，形成“二次批发”的现象。

京东官方透露的数字称，2010年京东销售额超过100亿元，2011年将突破200亿元。尽管其业务仍以IT、数码类产品为主，100亿元中大家电销售额不过10多亿元，与国美和苏宁差距甚远，但对于B2C市场这一新渠道领域，许多家电生产企业已经表示，未来不排除与京东合作创办B2C事业部的可能。

电商介入家电市场最大的瓶颈仍在于物流配送和售后维修等环节。目前来讲，网购家电的售后服务只能达到最基本的退货、保修等保障。这是因为目前网络经销商跟厂家之间的“零供关系”还未达到像国美、苏宁那样的强势地位，所以厂家在售后保障方面的力度还是倾向于连锁渠道。实际上，在最近刚获得15亿美元融资之后，京东已经加大了对物流等基础投资的投资。

对于传统家电连锁企业而言，眼下的局面，犹如百安居面对庞大的建材专业市场一样，既要保证产品质量,又不能与网上商城的价格拉开过大差距，要平衡好这两者之间的关系，已经越来越不容易了。

双寡头：掘金新市场

如此多的竞争对手蜂拥而至，传统家电连锁巨头要如何找到自己新的利润增长点？

目前被频繁使用的手法仍然是跑马圈地，扩大规模效应。截止2011年年底,两寡头的门店数量就已达2200多家。苏宁公布的2011年新增门店目标为 370家，国美为480家。

但如本文分析所言，两大巨头在一二线城市的布局已趋于饱和，三四线城市的开发不具备优势，继续沿用过去的老套路显然并不是最明智的抉择。要获得实实在在的利润增长，除了规模便是单店盈利。如今规模增长已面临瓶颈，从现实的角度而言，无论苏宁还是国美，都已经到了要慎重考虑单店盈利问题的时候了。以新疆市场为例，截止2010年8月，苏宁已开设11家门店，但全省年销售额也不过10亿元。

提高单调效率的另一个考虑源于改善与一些家电制造商关系。近年来，供应商与连锁巨头之间的矛盾日趋尖锐，国内众多家电企业正在逐步调整其渠道营销的重点，不断降低大连锁在渠道内部的销售份额和市场占比。据悉，苏宁国美在三四线城市受阻相当大程度是因为许多家电企业不愿意其再往下深入，他们担心，一旦这两家企业对全体系市场形成了立体覆盖，将会加重自己的负担。目前这种城乡二元化、全国与区域家电连锁共同发展的渠道局面，反而有利于增加其对渠道的控制力和话语权。

此外，国美、苏宁还以“自有品牌或专营品牌”等形式，涉足家电制造产业的步伐。最早从空调代理商发家的苏宁，曾拥有熊猫空调、飞歌空调、飞达仕空调的独家经销权，目前则是惠而浦空调、约克空调在中国的独家经营商。这种模式所获得的利润比经销企业的利润要高出10%—20%不等。但在部分专家看来，零售商推出自有品牌产品，不是趋势，零售企业的核心优势是同时经营大量制造企业的产品，而不是自己制造产品。安徽工业大学市场营销系主任李德俊指出，“从零售向制造延伸，会增加零售商的管理链条。一旦无法在自有品牌业务上获得稳定的市场和利润，很容易造成管理成本的成倍支出。”

除了传统的线下市场，网上销售和海外市场的拓展有望成为连锁巨头未来的增长爆发点。

电子商务的的迅猛发展创造了一个规模空前的新市场，尽管没有赶上头班车，连锁巨头们已经试图将其线下市场的延续到线上。2010年2月，苏宁正式对外发布上线其网上商城苏宁易购。“苏宁大力发展网上购物的决策已经非常明确，就是要把网上购物作为苏宁建立新渠道、拓展新品类的重要载体，再造一个与实体苏宁电器等量齐观的虚拟苏宁。”苏宁电器总裁孙为民曾如此表示。与此同时，国美也加快了其电子商务平台的建设。2010年11月，国美以4800万元收购了B2C网站库巴购物网，并相继在成都、武汉、深圳成立分公司。

背靠众多优质的家电制造商，海外市场也被视为是连锁巨头获得高成长的又一蓝海。这方面，苏宁电器已经涉水成功。2009年，以金融危机为契机，苏宁电器进行了两次成功的海外收购。一是在2009年6月份，认购了日本老牌电器连锁企业LAOX公司27.36%的股权。苏宁电器由此成为第一家收购日本上市公司的中国企业，并以此次收购为契机，建立了与日本家电连锁企业的协同发展平台。随后，2009年12月，苏宁以3500万港元收购镭射公司，正式进驻香港市场。这两项举措使苏宁电器完成了提前“出海”的计划。而苏宁管理层表示，2011年不排除更多收购式的海外扩张举动。

上海林内有限公司成立于1993年9月，由上海燃气（集团）有限公司、日本林内株式会社和日本株式会社琦酸三方合资组建，总投资额1500万美元，注册资金970万美元。以生产高性能的燃气热水器、燃气灶具、采暖炉、吸油烟机为主，公司秉承了日本林内集团90多年的技术底蕴，依托先进的设备、工艺和研发能力，始终坚持“以质量和诚意奉献于客户”的理念，正一步一个脚印地发展成为中国燃气具行业的先锋。

所获荣誉：

1998年通过ISO9001国际质量体系认证

得到日本JIA品质保证A级工场评价

“上海市高新技术企业”称号；

连续多年被评为上海市工业企业500强

通过WaterMark体系认证

林内牌燃气热水器获得“全国用户满意产品”称号

热水器和灶具入选“上海厨卫电器十佳品牌”

获得CGC-GAS-FIRED标志（简称蓝火苗标志）认证

林内牌燃气热水器2007年获上海市场金牌畅销品牌称号，连续11年上海市场销量第一（上海市商业信息中心提供）

林内牌灶具2007年获上海市场金牌畅销品牌称号（上海市商业信息中心提供）

林内牌油烟机2007年获上海市场金牌畅销品牌称号（上海市商业信息中心提供）

2008年通过ISO14001环境管理体系认证

林内牌热水器入选2008年度上海家电市场“消费者喜爱的热水器品牌”(上海交电家电商业行业协会提供)

林内牌入选2008年度上海家电市场“优质服务标兵品牌” (上海交电家电商业行业协会提供)林内——燃烧的文化 在上海，在中国，林内热水器早已家喻户晓。可我们并不一定知道，林内产品的口碑是怎样缔造出来的。

走进林内，才感受到她的热水器中，燃烧着一种东西，一种储存着无穷能量的灵魂，一种特殊的东方文化——“和”“气”“真”……

73年后与上海结缘

我们现在所认识的日本林内株式会社，前身为“林内商会”。1920年，林内商会在日本诞生，当年是由公司的两位创始人内藤秀次郎先生和林兼吉先生一起创建的。当初从生产使用石油为燃料的灶具开始，逐渐发展成为现今全球领先的专业的燃气器具制造商，日本主板上市的规模型企业。其产品范围覆盖燃气热水器、燃气灶具、燃气采暖炉、燃气取暖器、燃气干衣机等，在全球16个国家和地区设有生产基地和销售公司。

“林内”这个品牌，真正进入中国市场，是在她成长了73年之后。

一个偶然的行业活动，使中国人从此多了一个热水器的品牌。

1992年，当时的日本林内株式会社社长内藤明人先生（现在是会长），在上海参加“中国国际煤气、天然气技术及设备展览会”期间，经日本石油产业新闻社的介绍和联络，与当时的上海市煤气公司总经理进行了会谈。双方都表示了合作的意向，决定在上海创办一个合资企业，并确定以生产热水器为合作的开端。1993年3月，上海煤气公司和日本林内株式会社的代表在上海锦江饭店举行了意向签字仪式。1993年9月28日，上海林内公司正式成立。

就这样林内走进了上海，走进了中国。

艰辛创业铸就认知度

林内创业初期，不像人们想象的那样，条件还是很艰苦的。

当时，中外方人员一共才52人，其中作业工人32人，日方代表2名。经过三个月的建设，一期工程结束。当年底，上海林内的第一个产品JSRP10-A的10升平衡式热水器上市，所有零部件都是从日本林内进口的SKD和CKD的散件，然后在上海林内组装。第一批的100台是由当时的上海燃气实业总公司总经销推向市场的……虽然，每一个人员都有着自己的职责和分工，但是公司规模小，很多人都会身兼数职。当时销售部，一共只有2人，他们既是销售业务，又是物流的送货人员。那时，“林内牌”的知名度还很低，现在的上海地区销售经理，就经常开着客货两用车，一边推销，一边送货。当时，金陵路是上海的装修一条街，他拿着产品宣传页，一家一家的上门介绍，有客户要，他就马上卸货，过一段时间再去收款，整个一年上海林内的销售额才几百万元。不过，林内牌现在的认知度就是这样一点点积累起来的。

仅一年后，上海林内有限公司第二期工程加工栋基础开挖。1995年9月8日，也就是成立两年后，8升的电子式全自动燃气热水器上市。1996年8月，上海林内被上海市外国投资工作委员会和上海市对外经济贸易委员会确认为“先进技术企业”称号。同年12月，JSR（Y）P10-B平衡式燃气热水器开始批量生产。1997年10月，家用燃气灶具JZR（T、Y）2-A开始量产。上海林内进入了快速成长的阶段。1998年3月，上海林内被上海市商业信息中心评为“1997年度上海市亿元商场热水器销售量、销售额第一名”，从此之后连续11次蝉联同类评比的冠军。在此期间，又分别成立了武汉、北京、南京、成都、广州办事处和联络处，将销售向全国展开。另外01年8月、我们在中国市场最初投入了由比例阀控制的恒温(水温设定功能)11升／16升的强制排气式燃气热水器。接着，公司还在南京、广州、武汉、重庆、北京相继开展了10周年纪念活动。2003年，上海林内的销售额突破了3.5亿元（不含税）。

品牌是一种承诺

品牌，有时候要面临眼前利益的诱惑与考验。

林内，挡住了这种诱惑，经受住了这种考验。

2005年3月，政府的相关管理部门出台了“燃气热水器强制报废的试行国家标准”，此规定要求管道人工气的热水器使用6年报废，天燃气的8年报废。精明的商家在充分了解规定后，推出了一系列的促销活动，提出了“以旧换新，旧机折价”的口号，要求厂家积极配合参与。这一下令林内陷入两难境地。因为，上海林内的燃气热水器是按大大高于国家标准的使用寿命进行设计开发和选材的，所以在同行业价格最高、质量最好。6至8年的报废标准，只是当时行业的平均水平。如果参加，等于在自我否定林内的原则；如果不参加，将会损失很多的销售量。最后，林内还是坚持了自己的原则——品牌就是一种承诺，一种高质量热水器的承诺。为了维护林内的品牌形象，在活动期间，他们确实因没有参加而损失了很多销量。但他们认为这还是值得的，长期利益与短期利益相比，长期利益更重要！这个果敢决策，极大的提升了林内品牌的信誉度。

另外，上海林内奉行“以质量和诚意奉献于客户“的企业理念。记得在2007年末，由于供应商在原材料供应方面的疏忽，使热交换器的铜管在加工后出现强度不够的现象，为此，他们立即查清了源头，发现在2007年7月9日——2007年7月20日这段时间内，一共有8个型号的液化气、天然气热水器可能有问题隐患，总的数量是4000台。为此，他们根据不同的情况，予以了快速解决。在公司成品仓库的直接返回流水线更换零件；在经销商仓库的，全部拖回公司更换；对于已安装的用户，由公司售后服务根据用户销售安装信息，上门直接更换整机，一共上门为用户更换了200台新的热水器。林内的这个举动，在消费者心目中，又一次赢得了放心品牌的社会效应。

同时，得益于国家西气东输战略以及房地产业的快速发展，上海林内抓住了再次快速发展的契机，销售额对比93年刚成立时，成数百倍的增长,截止到2008年末，上海林内拥有浦东第一工厂、南翔第二工厂、广州第三工厂和一些子公司、关联公司，员工人数超过1500人。可以说，上海林内的快速成长，使它很快迈入历史上的辉煌期……

强大生命力：“和”“气”“真”

如果说企业的创业靠拼搏，那么企业的生命力靠的就是“内功”。“内功”是什么？就是企业的灵魂，就是企业独有的一种文化。上海林内创业至今，始终不渝推崇“和”“气”“真”的企业文化。

“和”即“求同存异、精诚合作”。中日双方在经营决策的过程中、同事之间在日常工作配合中，应以公司的利益为最终目标来考虑和行动，为着共同确定的目标而努力。“和”不排斥不同的意见，而是决策过程的民主，决策结果的集中。一旦经过讨论后确定的方案，大家都会朝一个方向努力。

“气”即“胸怀大志、脚踏实地”。这就如一个有着崇高理想的人，为了实现自己的目标，一步一个脚印的作好每一件事情。与其说这是种文化，不如说这是实现目标的战略方法。于上海林内而言，要通过“综合热能器具”的制造为人们创造“舒适的生活”，在中国成为以一流燃气具为中心的综合热能器具的制造商”，他们既有宏伟的战略目标，也有实在的战术方法。这个“气”，也有品行修为方面的理解，默默无闻的，谦虚好学是对每一个林内人的要求。

“真”即“术有专攻、精于创新”。这里强调的是上海林内的核心竞争能力和经营战略。

上海林内要根据中国市场的情况，扬弃的继承日本林内在燃气器具制造方面90年累积的经验和技术，积极创新，不断研发出适合中国人民洗浴和烹饪习惯的产品。上海林内是以技术见长、制胜的企业，而不是包装，所以是“真”而非“虚”。当然，从小处着眼，这里也蕴涵着对员工的要求，希望每一个林内人都有自己的一技之长，胜任自己的工作岗位。同时，上海林内也有很好的“容错”系统，鼓励创新，对于因创新而导致的一些失败和损失，只有鼓励、总结，而没有批评和惩罚。

上海林内，如今在这种独到文化的支持下，正向新的目标迈进：未来几年内，要实现销售热水器80万台，灶具80万台，销售额20亿元的目标。企业内把它称为“双80目标”。不过，这不是盲目的追求目标数量，通过开发、生产、销售、售后服务的不断努力，在使用林内公司产品的每一位消费者都能感到真正满足的基础上、一步步稳定的发展起来的。虽然，目前全世界都在经历着金融危机的影响，很多企业都在裁员，我们还在不断的招人，生产线工人几乎每周都要加班，产品供不应求，经常出现断货现象。同比去年上半年，今年上半年我们的销售额增长了百分之十几。林内坚信，在未来的几年里，他们一定能达到设定的目标！

林内公司荣获“2009能效标识优秀企业”荣誉称号

2009年6月17日，中国标准化研究院在北京举行新闻发布会，通报了“2009家电节能榜”，上海林内有限公司以其卓越的产品质量，领先的高效节能技术被评为“2009能效标识优秀企业”。“2009家电节能榜”是在国家发展改革委、国家质检总局等主管部门的领导下，配合国家“节能产品惠民工程”的实施，由中国标准化研究院在2008年着手启动“家电节能榜项目”，在统计分析能效标识备案信息数据库的基础上，进行高效节能产品推广情况汇总分析。

该项目以较为全面的中国主要家电企业市场数据为基础，首次运用能效定量评估模型进行能效测评，并经过科学公正的评选程序，产生了“产品节能榜”。

据了解，节能产品评比的目的在于评选出即节能又销售量大的产品，因此将节能量作为考核指标。节能量的计算思路是以国家标准中规定的节能评价值为基础，对比产品实际耗能情况，同时考虑销量和产品使用时间，最终计算出产品节能量，对所有参评产品的节能量进行排序。

节能榜的研究和发布，将树立中国高效节能典范，引导节能家电消费，形成我国主要家电节能市场引导机制，促进行业整体能效水平的提升。