苏宁电器加盟店货源品质怎么样知乎-苏宁电器加盟

苏宁在中小企业板上市了。家电大鳄、连锁战车、价格屠夫—所有这些美誉，以及近几年连续70%以上的增长速度，都使之引起了投资者的极大关注。然而，苏宁上市的过程并不完美，而上市后的经营风险也依然很大。

与国美电器一番你追我赶之后，苏宁电器连锁集团股份有限公司（简称苏宁电器）终于如愿以偿成为首家以IPO方式登陆中国股市的连锁企业。7月7日，苏宁电器在深交所中小企业板正式发行2500万股A股并接受股民网上申购，募集资金接近4亿元人民币。

据苏宁电器高层透露，不出20天，苏宁电器即可成功在深圳中小企业板挂牌交易。即使按照最保守的涨幅来推算，开盘当天苏宁电器董事长张近东的身价也有望突破10亿元。

何以挂牌中小企业板

当苏宁电器上市具体方案浮出水面后，其IPO发行公告披露其挂牌并非在原先预料的主板，而是在深交所中小企业板，苏宁电器立即成为业内关注的焦点。

作为去年年销售额达到60多亿元（仅包括直营连锁店销售收入）的零售巨鳄，苏宁电器的选择不禁让人们怀疑其是否是想搭乘中小企业板近来倍受关注的“东风”。苏宁电器董事长张近东对此予以了坚决否认：“我们一直是按照在主板上市的要求进行准备，因为在国内虽然IPO要求比较严格，但是能对企业信用有很大提高。如果要采取收购或者兼并的方式，苏宁在好几年前就上市了。”

而苏宁电器副总裁孙为民则表示：“苏宁登陆中小企业板完全是证监会的安排，且这一消息公司也是直到5月份才确知的。”他解释道：“苏宁电器早在4年前就已开始筹备发行上市工作，并按照当时苏宁电器的自身情况，拟订了在国内主板上市发行2500万股A股的计划。但好事多磨，直到今年4月26日发审会才通过，恰好赶上了深圳中小企业板当时即将运作推出，于是按照‘发股量3000万股以下即在中小企业板上市’的原则，苏宁电器被划到了中小企业板。”然而有业内人士认为，证监会之所以安排苏宁电器登陆中小企业板，或许并不只是从发股量的衡量标准出发。从中小企业板上市企业大多科技含量较高、且具备显著增长潜力这条规则来看，苏宁电器其实也十分符合标准。

按照苏宁电器招股说明书中的规划，此次上市所募资金的一半，将用于物流配送体系一期扩建项目和商业信息化系统建设项目，二者投入资金规划分别达到9628万元和9989万元。而此两项目对于零售企业来说无疑具有相当高的科技含量，且按照苏宁电器的计划，它们还都要在建成当年即产生收益，分别使年新增净利润达到1071万元和829.9万元。

此外，据苏宁电器财务报表显示，公司自2001年以来，利润已连年实现大幅“三级跳”：2001年利润总额为4489.4万元；2002年利润总额实现翻番，达到8772.8万元；2003年则增至1.69亿元。其中主营业务收入2002年比2001年增长111.89%，2003年则再增71.14%。企业蕴涵的增长潜力由此可见一斑。

尽管未能如愿登陆主板多少让苏宁电器有些心存遗憾的感觉，孙为民却依然表示：“在哪里上市本身其实并没有太大区别。虽然中小企业板募集资金规模相对要小，开局不太完美，但终究会有一个价值回归的过程。”

缺憾仍存

1990年，27岁的张近东开始自立门户，靠十多万元资产、十几名员工在南京宁海路上一个不起眼的地方开了100平方米的小店，苏宁电器诞生了。在张近东的带领下，凭借其独创的苏宁模式在家电流通市场风光无限，被业界称为“家电大鳄”、“连锁战车”、“价格屠夫”。其去年提出的3年建设1500家连锁店的战略更是令业界震动。目前苏宁电器在江苏、成都等城市设立了十多家地区连锁管理中心，连锁企业200多家，昔日小店成为大型企业集团，而且据有关机构评测，苏宁电器品牌价值达63.62亿元，名列2004年《中国500最具价值品牌》第78位，位居中国商业企业第二位。仅仅经过了短短14年的时间，张近东已经成为10亿元的超级大富豪。张近东在近期接受记者采访时也表示，苏宁电器的上市，代表着中国连锁企业的崛起。

然而苏宁电器风光上市的背后难掩其存在的缺憾。根据《中国经济时报》报道，苏宁上市可能存在着重大的信息披露方面的遗漏或者程序上的不当之处。据中国证监会发行监管部制定的“发行公司在发审会通过后有重大事项发生或者需要重新上发审会审核的，我部将暂缓安排发行；无重大事项发生的，办理最终封卷手续”之规定，苏宁电器在今年6月12日刚刚进行了董事会换届选举，这一“重大事项”应当上报证监会，并可能需要暂缓安排发行，而且主承销商及相关专业中介机构应对这一“重大事项”发表专业意见。然而苏宁电器并没有在《苏宁电器招股说明书》中披露这一信息。

另外，苏宁电器在公司治理结构以及经营管理方面也存在着风险。与国美在香港上市，总裁黄光裕个人持股达到“警戒线”相似的是，张近东通过直接和间接方式持有的苏宁股权，也达到了55％的高比例。并因此引来了业界对于苏宁电器所蕴涵的大股东控制风险之说。毕竟，证券市场上大股东侵占上市公司利益的事端早已屡见不鲜。不过张近东对此并不十分在意，他表示：“苏宁最终一定会实现投资者社会化”，且此次公开发行股票后，其个人与第二大股东所持有的股权比例均将分别下降至35.12％和18.29％，公司的股权结构将进一步多元化。

然而与之相比，苏宁更大的风险或许在于其利润构成模式。苏宁电器在2003年年度销售规模达到60多亿元，但其净利润却不足1亿元，这从侧面反映了家电经营商“薄利”的一面。而且苏宁电器的经营业绩并非主要来自销售家电的差额，在利润的组成中，反而是返利和进店费等收入为主的其它业务利润，构成了公司经营业绩的重要组成部分。其招股说明书中透露的数字显示，2003年公司返利收入达到2.89亿元，占主营业务利润比例达57.46%。由此看来，能否保持返利和其它业务利润的稳定增长无疑是关系到苏宁电器未来经营业绩稳定性的重要因素。然而由于返利的决定权掌握在厂家手中，苏宁电器可能比较被动。

而作为全国性的家电连锁零售企业，由于各店经营地点较为分散，苏宁电器还面临着资产、业务和人员分散引发的管理和控制风险。日前其在杭州慷慨签下15000平方米黄金商铺用作家电卖场的举动，也被业内人士批评为“一种奢侈”。

除此以外，从2000年至2002年9月底，苏宁电器与其大股东之一江苏苏宁电器有限公司之间曾经发生过多次商品购销、资金往来、股权转让、受让及非经营性往来的清理等系列关联交易，并租赁后者部分房屋作为办公经营场所，这些行为都使得苏宁电器很可能患上证券市场中的另一种痼疾—重大关联交易引发的风险。

曲折的未来之路

梦寐以求的资本通路和资金都已经到手，苏宁人和张近东都松了一口气，他们在家电零售这场战争前夜终于准备好了武器—资本通路以及首期到手的4亿元人民币。4亿元人民币在握，使得苏宁电器可以真正有能力实现梦寐以求的扩张计划。市场份额也许是当前的家电零售“巨头们”最敏感的一个名词。苏宁、国美、永乐纷纷寻求上市的原因，无非都是需要资本完成规模的扩张，使自己处于有利的竞争位置。打开中国商务部最新公布的数据：2003年全国家用电器市场销售总额为3600亿元左右。同期国美销售额为177．9亿元，门店数为139家；苏宁分别为120．9亿元（含加盟连锁店收入）和148家，永乐的统计数据为87亿元和55家。通过简单的计算，可以发现国内三强所占的市场份额仅为10.7％。而在成熟市场如美国市场前三强所占份额是80％。

根据我国《全国连锁经营“十五”发展规划》，到“十五”规划末期，全国连锁企业销售额将达7000亿元，具有品牌效应的家用电器连锁店销售额预计可达60%以上。可见对苏宁电器这样想做国内连锁统治者的公司来讲，还有很大市场份额需要去占领。张近东在7月6日路演时称，4亿元募集资金中的21463.2万元用于连锁店面的扩张。再加上苏宁电器已有的41家直营连锁店和100多家加盟连锁店，苏宁电器有理由从上游得到更多的利润。

然而随着整个电器行业利润日趋微薄，上游电器制造厂家能给苏宁电器的利润空间极其有限。业内人士表示，随着原材料等价格的上涨，以及长久以来电器行业的价格大战，使得电器产品的利润空间极小，上游给电器零售商们的支持空间将极为有限。而且一些大的家电制造业也一直对苏宁、国美等专业连锁店经常挑起价格战心存不满，如最近从TCL传出消息，该公司要建设自己的家电卖场。

苏宁电器现在有两个选择：一是压缩自身的经营成本。二是增加利润相对较高的数码产品的销售来扩大发展空间。

关于自身经营成本的压缩，张近东称将会投入19617.54万元，强化信息系统、物流平台的建设来节约成本。对于苏宁电器这样的连锁王国来说，高效率的信息系统和物流平台自然会减少众多中间环节的成本，形成总体经营成本的下降。然而，苏宁赖以发展的服务却可能成为压缩成本的最大障碍。

凭借无微不至的多层次服务，苏宁电器在各地的扩张势不可挡，颇有点像当年的海尔。然而服务是需要成本的，超凡的服务为海尔带来了良好的品牌和飞速的发展，但是近年来海尔已经开始悄悄控制其服务方面的成本。中国电器协会有关人士表示，良好的服务在品牌初期对公司发展的推动是极为明显的，但是到了竞争的微利时代，服务成本的控制就会日益突出。

以数码产品为代表的信息家电将是苏宁的另一条出路。通过苏宁长达几百页的招股说明书可以发现：2003年度苏宁电器销售收入中空调所占的比重最大，为30.4%；彩电等黑色电器占22.3%；洗衣机等白色电器占13.5%，手机占16.4%，而数码产品在苏宁销售收入中所占的比例不到5％，可见数码产品在未来的利润预期中，应该会给苏宁电器更多的想象空间。

孙为民告诉记者，在苏宁电器的未来战略中数码产品将会占据更加重要的位置，公司的各种资源会向数码产品进行明显的倾斜。表现在苏宁电器的店面布置上，数码产品目前被放在最突出的位置上，同时营业面积也在加大。

然而苏宁的战略规划能否真的实现将会面临极大的挑战。随着国美登陆中国香港股市以及永乐即将在境外上市，还有纷至沓来的国外竞争者如沃尔玛、家乐福、麦德龙、百买思等，不少业内人士担心家电连锁业会陷入过度竞争的陷阱。这将会让任何一个连锁企业的战略计划执行起来都面临极大的困难。

当然，最终的答案是苏宁自己给出的，能否在以后的年报中给出良好的业绩并持续增长，这是苏宁以后要面临的挑战。

除了国美、苏宁、五星这类单位是有做家电连锁的。

保留证据、联系苏宁易购零售云、寻求法律援助。

1、保留证据：收集和保存与此事相关的所有证据，包括交易记录、合同、截图、聊天记录等。

2、联系苏宁易购零售云：与苏宁易购零售云的客服或相关负责人取得联系，说明情况并要求解决问题。

3、寻求法律援助：咨询律师或法律援助机构以获取进一步的帮助和指导。

在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四线县城，甚至乡镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

上哪儿买家用电器最划算？在大都市，苏宁国美可能是大多数消费者的首选。但在中小城市以及农村地区，如今的选择面要更丰富。家住湖北荆州市的张阿姨对此深有体会。

今年年初，刚装修完新居的张阿姨打算趁着春节促销，为自家置几套新家电。相比十几年前只能去百货商店看货，张阿姨一时竟不知从何挑选：除了本地土生土长的薄利电器，苏宁、国美，以及武汉工贸家电等大品牌的门店随处可见，此外，大润发、武商量贩和中百仓储这类大型超市里，可挑选的新品也不少。习惯货比三家的张阿姨，几乎跑遍了本市大大小小所有的家电卖场，最终从薄利电器选了一台海尔双开门冰箱，节日促销加上以旧换新，标价3336的冰箱最后花了不到3000。

春节刚过，在武汉工作的儿子又给张阿姨从武汉工贸家电买了一台全新的创维42寸液晶电视，花了4000多一点，这比工贸家电荆州分店的价格低了好几百块。由于儿子工作的是国企，单位与武汉工贸家电有一些内部采购合作，能拿到的折扣也要多一些。尽管单位附近也有苏宁、国美的卖场，但买的多了，平时他也习惯来这里挑选一些3C产品和小家电，例如豆浆机、数码相机、电脑等。

五一，定居北京的女儿回家探亲，跟张阿姨提起她前不久刚换了一台LG的液晶电视：“刚上的新款，没什么可比的，就在洋桥苏宁电器买了”。探亲期间，女儿在网上给她定了一款西门子滚筒洗衣机，不到一星期就送到了家里，售后服务与大卖场丝毫不差，价格上却更实惠。

张阿姨一家的购买选择，集中体现了当前家电连锁在整个中国市场的生态现状：在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四级县城，甚至村镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

基层野战军：汇银样本

与张阿姨一样，许多三四线城市居民如今都能“享受”到这种“货比三家”的选择体验。实际上，这某种程度上是因为，他们所处的这片市场，在苏宁国美等巨头不断寻求渠道下沉的当下，已然成为家电连锁商们争夺的重点。

实际上，在三线与四五线之间，家电连锁巨头们正遭受着不同力量的狙击。

以四线城市荆州市及其临近的几个乡镇为例，本地“土著”薄利电器，2010年已经辐射到襄樊、枝江、荆门等地及附近乡镇，销售额突破6亿元。许多农村市场以及四五线城乡结合部的复杂特性并不如连锁巨头们过去所征服的市场那样好掌控，装备精良的正规部队，往往在这些羊肠小道上迈不开步子。尽管投入颇大，效果却不尽如人意。相比苏宁国美等巨头，走惯了山路的野战部队优势明显：首先，他们熟悉本地市场的消费需求，采购时能很好地做到有的放矢；同时，由于采购量不大，一般都是现货现结，成本控制和供销关系同时得到了强化；其次，家电下乡政策为其创造了新的增长机会，许多适合农村市场的产品都集中到了这些渠道之中，为其巩固了农村市场。

在全国广大的三四五线城市，这种从深山丛林中走出来的野战军不在少数，并日渐形成规模。除了荆州薄利，还有金华四通电器、宁波国贸家电、南通文峰电器、绵阳家福来、牡丹江广汇、包头同利等等。作为相似的市场产物，他们的群像特征明显：立足小县城和农村市场，辐射范围为一省之内几个地、县级市；在发展过程中，大都采取平行扩张和向下游乡镇延伸的策略，在县城和乡镇密集布点，走“零售+批发”的复合型模式，连锁模式包括 “夫妻店加盟”、小规模农村店等；规模大都在1到10个亿，虽然整合实力不大，但很好解决了单一零售业务量小的问题；深耕某一区域及其周边农村市场，并且根基牢固。

仅从规模而言，这些尚未褪去游击队痕迹的非正规军，还没有进入苏宁国美等的法眼。但至少这种立足农村市场的模式已被证明是可行的：2010年3月，扬州汇银家电在香港上市，让许多在底层摸爬滚打多年的一线部队找到了最真实的样本，“农村包围城市”路线的价值 开始得到正式认可。

作为一家正宗“生于三四线”的家电连锁，5年前的汇银与如今许多野战军的处境相差无几，“立足大农村”的定位始于其对消费市场的深入研究：中国市场的消费力是逐级向上传递的，乡镇多数人在乡镇消费，有钱人到县一级消费；同理，县城人口多数在县城消费，有钱人到市中心消费。在大城市市中心纷纷被占领，乡镇消费能力迅速提升之后，这一片市场的前景同样可观。

打开市场，汇银进行了两个关键性突破。第一，找到了一个合适的渠道，即在低级别城市建立起信息平台，接通供需，做到农民需要什么，供应商造什么。第二，考虑到农民居住地分散，渠道是完全本土化的。其独创的“四轮驱动模式”包括，在县城开直营店，然后由本土化的加盟商在周边农村市场开加盟店，在辐射不到的地方向其他第三方代理分销，并加上维修服务。

与家电连锁巨头“大规模采购、低价格分销”的竞争模式相比较，汇银式区域家电连锁更“有特色、有核心竞争力”。整个体系中，各个县级市开设自营连锁店，既是汇银的旗帜店、样板店，也是一个集物流、管理和服务多项功能于一体的综合控制中心。围绕每个县级市，再在周围每个乡镇开设1至2家加盟店。同时，汇银在每两个连锁店中间开设一个维修店。此外，汇银还将运作比较成熟的品牌单独成分公司，汇银格力空调销售有限公司就是其中一例，现在，这家公司是格力的独家区域代理，在给自己的经营体系供货的同时，还担任其他渠道的供货商角色，比如当地的百货商场。

这种模式在基层的三四线城市和乡镇地区收效甚佳。扬州一地，国美、苏宁、五星电器等巨头早已悉数到场，但“老大”仍是汇银家电。

聚焦基层市场，深化供应链管理，推行自营门店与加盟连锁相结合，构成了汇银家电最基本的商业模式架构，在此基础上，供应商与加盟商都成为产业链积极的建设者。对于正在观摩的后来者而言，汇银的样板性经验实用有效。

首先，完全买断制的采购模式更适合规模较小的基层市场。因为可以获得厂家最低价、最“新鲜”的货源。表面上采购方承担了市场风险，但却有助于其以“短平快”的销售模式实现快速周转。据悉，汇银平均每10－15天就更换一次最热点的货源，能保持商品始终是最新的。这对于不走“类金融”道路的小连锁来说，是一条比赊购更踏实的路子。

其次，解决农村消费者的便捷问题，最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口；而解决三四级市场消费者的信任问题，最有效的方法就是用统一的品牌、商品、定价和服务开设连锁店，由容易被消费者信任的当地人来管理。汇银的做法是让员工回老家开店。这些开在农民家门口的家电店，产品卖的和城里品牌、价格都一样，还能迅速送货上门，维修服务也十分便捷，消费者自然买账。

第三，售后服务将成为小连锁最强有力的优势。汇银家电为了满足三四级市场消费者的售后服务需求，每两个加盟连锁店之间，选取便捷的地理位置设立一个汇银家电维修点。而这些维修点员工的培训、日常的管理，也都纳入自营店的管理范畴。

对于汇银模式的可复制性，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建认为，汇银模式是否能够成功复制到全国其他农村市场尚待实践的检验，不过其“零售+分销”的模式很符合农村市场的地域性。所谓“十里不同音”，每个区域市场环境差异性很大，汇银推行本土化渠道所采取“柔性整合”方式，也值得借鉴。

但问题同样存在，截至2010年底，汇银自营店的收入中分别有9.35%和26.09%来自于销售“家电下乡”和“以旧换新”两项计划的商品。这两项利好政策只是临时性举措。按照部署，“以旧换新”2011年底就会结束，“家电下乡”最迟2012年底也将完成历史使命。在此之后，如何保持高成长性，是汇银和所有家电连锁“野战军”需要考虑的问题。

区域连锁：“小鱼”抱团联合

汇银模式为位于生态链最底部的小型电连锁找到了杀出顶端巨头包围的血路，但与自然生态圈里大鱼—小鱼—虾米的层级构成一样，家电连锁链条上同样存在“小鱼“级别的中间规模连锁商。他们大多盘踞二三线城市多年，至今仍占据着相当大的市场比重，代表企业有武汉工贸家电、大连大商电器、浙江百诚、合肥百大、安徽国生、重庆商社、深圳顺电、浙江中亮等。

他们的成长基因同样鲜明：诞生较早且多集中在一些省会城市或者开放性较高的经济特区；大都从国企性质的百货商店和供销社改制而来，以省会城市为中心，逐步在省内各县市形成广泛覆盖；目前规模介于10至100亿之间。

在经营模式上，他们走的也是与国美、苏宁等家电巨头“类金融”模式扩张不同的路子，商品采购方面，普遍先款后货，深受供应商欢迎；在连锁发展方面，更看重提升单店质量，开店扩张的步伐并不盲目；此外，许多当地人都对这些与自己相伴多年的企业饱含深情，打造“亲情牌”是他们的共同优势；与全国连锁相比，这类区域分销商在二级，甚至三四级市场的商业模式更具灵活性和适应性；相较大多数基层连锁而言，他们又具备更高的采购和规模优势。

上述特点令这些“小鱼”群体牢牢把控住了部分二到三线城市的控制权。事实上，尽管国美、苏宁等巨头在各地迅速攻城掠地，这类区域家电连锁企业依然活得潇洒。以武汉工贸家电为例，2010年其在武汉市场的销售比例占到了52%，总销售额突破55亿元。

但在某种程度上，混合性的商业模式也给其管理带来很多挑战。与所有寻求市场突破的企业一样，眼下，这类企业也已不满足于在中间市场上自娱自乐。然而，无论是往上走，还是向下游，都需要掌握更多更强的生存技巧，毕竟，家电销售是一个区域色彩要更甚于其他行业的市场。

被视为最具可行性的方式是由各个地区性的家电连锁企业自发组建，一家区域家电连锁商采购平台这条道路在2002年10月成立中永通泰时就尝试过。

中永通泰成立之初,为各个区域家电连锁企业的发展架起了一座相互沟通、平等对话的桥梁，并在2002年10月，首次亮相时就一举签下了28亿元的采购合同。但随着以永乐电器为首的几家企业，将这一公司的采购职能变身为企业快速扩张向上游家电供应商争取资源和支持的筹码在令上游供应商不满的同时,也引发了成员企业的担忧。随着越来越多的企业被并购以及一批成员公司回归区域自主连锁化发展的轨道,中永通泰在2005年无疾而终。

中永通泰的瓦解,一方面是因为当时的成员企业相互之间，没有搭建一个互信互认的公开平台,令机构的发展严重偏离了当初成立的初衷;另一方面,当时中国家电连锁业态尚处在动态变化之中：国美、苏宁相继在各地完成跑马圈地，部分区域家电连锁商欲与之争夺一二线城市控制权的扩张策略，加剧了联盟成员企业的不稳定。

虽然存在时间不长，中永通泰却开创了区域家电连锁企业合作的先河，这一模式不仅解决了连锁业态在中国家电分销产业发展初期的快速扩张与成功复制等问题，更为各个区域家电代理商和批发商的连锁化转型提供了模式借鉴平台。当年中永通泰的成员,武汉工贸家电、深圳顺电、浙江百诚、商社电器、安徽国生目前仍是各个区域市场上最强势的家电连锁商。

在没有了永乐和大中这类利益主导体的羁绊之后，区域家电企业再次走上联合之路显得必要且更具可行性。2010年7月，全国消费电子渠道商联盟在北京成立，成员皆为区域性家电渠道商。这一次，由于市场增长重心转移到三四线城市，许多脱颖而出的基层连锁也都被纳入体系之中。中国家用电器商业协会理事长朱仁和甚至宣称，“未来几年内联盟将会形成千亿的销售规模，中国家电销售行业将会形成国美、苏宁和联盟三足鼎立的局面。”汇银家电董事长曹宽平也持相同态度：“区域家电连锁之间不存在竞争关系，我们都是立足于各个区域市场进行发展和扩张的企业，是往下走，精耕三四五级市场。所以，相互之间可以在信息共享、经验交流、模式探讨等方面进行联合。我们之间不存在侵略性、谁吞并谁的问题，而是要相互扶持，把未来三四级市场做大。”

专家也预测，区域家电企业，在今后5年甚至更长时间，将迎来全面发展扩张的最佳时期。这个时候，区域家电企业如能建立产业协同发展的新机制，相互共享管理手段和经验，搭建畅通的信息平台，有望实现相互发展、共同成长。从这个角度来看中永通泰，并非只是一个失败案例。其对中国家电连锁业态的发展,至少起到了阶段性的推进器和孵化器的作用。更为重要的是，这一模式对于如今国内区域家电连锁企业之间的协同发展、合作共赢提供了借鉴和参考，也让那些有着进入“一线”强烈愿景的 “三线之王”们明白，“下沉”比“上浮”更容易获得市场。

现在唯一的担忧是，采购上的联合在中国零售业已被证明很难长久。这种形式上的联合，如何深入落实下去，能否给地域分散、尚未形成真正合力的区域家电连锁企业美好的前景？一切都还是未知数。

新掠食者：外围入侵+电商渗透

从村镇到县市，再到各级城市，在分销连锁渠道已经被精耕细作到极致的情况之下，盯上家电市场这块蛋糕的还有很多人。

最直接的掠食者是家电生产制造商自建的连锁渠道。首当其冲的是一些家电品牌开设的专卖店。为了保障售后以及避免被连锁渠道商卡脖子，许多白电制造企业多年之前就开始铺设自己的专卖店渠道。如今，这种密集分布的渠道脉络令制造商们受益匪浅。在江苏泰州下辖的县级市和乡镇，美的、海尔、格力电器的专卖店随处可见，但家电连锁巨头还无踪迹可循。

另一种渠道建设则是完完全全的市场争夺，代表者为日日顺电器。它由海尔于2003年出资成立，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划和乡县镇市场的家电销售。背靠海尔的品牌和渠道优势，销售额呈几何式增长，近三年速度都保持在30%以上。2009年，青岛海尔有超过40%的销售收入是通过日日顺实现的。如今，市场范围已从北方市场扩展到四川、湖北等中西部地区，2009年实现销售额323亿元，仅次于苏宁和国美两大巨头。

而来自零售渠道入侵的危险也不容小觑。尽管在外资大批涌入之前,中国家电连锁已经建立起自己的格局,并形成适合本土的独特经营模式。电路城和百思买的黯然离场也从一定程度上说明了外来模式的不适用。但倘若早已遍地开花的零售仓储也加入这场争夺战，结果就无法预知了。2010年11月，遍布24个国家，拥有437家商场的全球第三大批发零售企业，德国最大的零售批发超市集团麦德龙，与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”在上海开业。并定下了2012年在沪门店数达到10家，2015年在全国开辟100家万得城连锁店的目标。富士康也在不断鼓励其员工开设小型家电超市，其目标主要面向广大的农村市场，寻求新的利润增长点。在中部重镇武汉，中百仓储电器连锁已经成为与苏宁、国美、工贸并驾齐驱的第四大家电销售渠道。

最大的威胁可能还是来自电子商务的迅猛增长。如今，不少家电销售网站以丰富的货品、便宜实惠的价格、配送物流的便捷迅速蹿红。很多习惯了网上购物的年轻人，开始在衣服、书籍、零食、礼物等之后，将范围扩展到家电。除了大型家电产品,规模庞大的3C电子消费产品的网购市场也会令传统连锁渠道们措手不及。其中京东商城、世纪电器网等一批网上商城受到热烈追捧。

京东称得上其中最凶狠的一匹狼。过去数年间，这家B2C公司以进货渠道“刁钻”、价格“凶猛”而著称。从过去占绝对优势的3C家电，到如今加大家用家电的比例，将稳定的消费群体扩张到各个层次、各个年龄段。尽管相对手机、相机等通信数码类产品，传统渠道在冰洗，尤其是空调、厨卫等对售后服务有很大依赖的白电产品上更有优势。但京东被称为“窜货”的行为也给传统渠道造成了毁灭性打击。京东的窜货有两层不同的意思。第一层是B2C网站面向全国的价格无差异，使得品牌商在各地的渠道价格管理体制被打乱；另一层则是网上商城某些低毛利、零毛利甚至负毛利的商品被某些地方的小型经销商获取，形成“二次批发”的现象。

京东官方透露的数字称，2010年京东销售额超过100亿元，2011年将突破200亿元。尽管其业务仍以IT、数码类产品为主，100亿元中大家电销售额不过10多亿元，与国美和苏宁差距甚远，但对于B2C市场这一新渠道领域，许多家电生产企业已经表示，未来不排除与京东合作创办B2C事业部的可能。

电商介入家电市场最大的瓶颈仍在于物流配送和售后维修等环节。目前来讲，网购家电的售后服务只能达到最基本的退货、保修等保障。这是因为目前网络经销商跟厂家之间的“零供关系”还未达到像国美、苏宁那样的强势地位，所以厂家在售后保障方面的力度还是倾向于连锁渠道。实际上，在最近刚获得15亿美元融资之后，京东已经加大了对物流等基础投资的投资。

对于传统家电连锁企业而言，眼下的局面，犹如百安居面对庞大的建材专业市场一样，既要保证产品质量,又不能与网上商城的价格拉开过大差距，要平衡好这两者之间的关系，已经越来越不容易了。

双寡头：掘金新市场

如此多的竞争对手蜂拥而至，传统家电连锁巨头要如何找到自己新的利润增长点？

目前被频繁使用的手法仍然是跑马圈地，扩大规模效应。截止2011年年底,两寡头的门店数量就已达2200多家。苏宁公布的2011年新增门店目标为 370家，国美为480家。

但如本文分析所言，两大巨头在一二线城市的布局已趋于饱和，三四线城市的开发不具备优势，继续沿用过去的老套路显然并不是最明智的抉择。要获得实实在在的利润增长，除了规模便是单店盈利。如今规模增长已面临瓶颈，从现实的角度而言，无论苏宁还是国美，都已经到了要慎重考虑单店盈利问题的时候了。以新疆市场为例，截止2010年8月，苏宁已开设11家门店，但全省年销售额也不过10亿元。

提高单调效率的另一个考虑源于改善与一些家电制造商关系。近年来，供应商与连锁巨头之间的矛盾日趋尖锐，国内众多家电企业正在逐步调整其渠道营销的重点，不断降低大连锁在渠道内部的销售份额和市场占比。据悉，苏宁国美在三四线城市受阻相当大程度是因为许多家电企业不愿意其再往下深入，他们担心，一旦这两家企业对全体系市场形成了立体覆盖，将会加重自己的负担。目前这种城乡二元化、全国与区域家电连锁共同发展的渠道局面，反而有利于增加其对渠道的控制力和话语权。

此外，国美、苏宁还以“自有品牌或专营品牌”等形式，涉足家电制造产业的步伐。最早从空调代理商发家的苏宁，曾拥有熊猫空调、飞歌空调、飞达仕空调的独家经销权，目前则是惠而浦空调、约克空调在中国的独家经营商。这种模式所获得的利润比经销企业的利润要高出10%—20%不等。但在部分专家看来，零售商推出自有品牌产品，不是趋势，零售企业的核心优势是同时经营大量制造企业的产品，而不是自己制造产品。安徽工业大学市场营销系主任李德俊指出，“从零售向制造延伸，会增加零售商的管理链条。一旦无法在自有品牌业务上获得稳定的市场和利润，很容易造成管理成本的成倍支出。”

除了传统的线下市场，网上销售和海外市场的拓展有望成为连锁巨头未来的增长爆发点。

电子商务的的迅猛发展创造了一个规模空前的新市场，尽管没有赶上头班车，连锁巨头们已经试图将其线下市场的延续到线上。2010年2月，苏宁正式对外发布上线其网上商城苏宁易购。“苏宁大力发展网上购物的决策已经非常明确，就是要把网上购物作为苏宁建立新渠道、拓展新品类的重要载体，再造一个与实体苏宁电器等量齐观的虚拟苏宁。”苏宁电器总裁孙为民曾如此表示。与此同时，国美也加快了其电子商务平台的建设。2010年11月，国美以4800万元收购了B2C网站库巴购物网，并相继在成都、武汉、深圳成立分公司。

背靠众多优质的家电制造商，海外市场也被视为是连锁巨头获得高成长的又一蓝海。这方面，苏宁电器已经涉水成功。2009年，以金融危机为契机，苏宁电器进行了两次成功的海外收购。一是在2009年6月份，认购了日本老牌电器连锁企业LAOX公司27.36%的股权。苏宁电器由此成为第一家收购日本上市公司的中国企业，并以此次收购为契机，建立了与日本家电连锁企业的协同发展平台。随后，2009年12月，苏宁以3500万港元收购镭射公司，正式进驻香港市场。这两项举措使苏宁电器完成了提前“出海”的计划。而苏宁管理层表示，2011年不排除更多收购式的海外扩张举动。